Gaya Manajemen Modern WVI

Berikut ini contoh dari penerapan sistem manajemen organisasi nirlaba di LSM yang juga bisa menjadi acuan untuk organisasi seni nirlaba.

Gaya Manajemen Modern WVI
oleh : Eva Martha Rahayu

Kendati merupakan organisasi nirlaba, WVI dikelola secara profesional sebagaimana perusahaan modern. Balanced Scorecard pun diterapkan.

Apa yang Anda bayangkan begitu mendengar kata lembaga swadaya masyarakat (LSM)? Maaf, masih banyak anggota masyarakat yang beranggapan bahwa LSM atau non-governmental organization (NGO) adalah yayasan yang tidak well managed, tidak transparan, dikelola sekelompok orang radikal, antikemapanan, suka mengkritik pemerintah dengan berapi-api, menjadi corong kepentingan asing, merupakan sumber pendanaan asing, serta getol mengusung isu kemiskinan untuk menggalang dana. Namun, pendapat sinis itu tidak seratus persen benar.

Beberapa LSM berhasil membuktikan sepak terjangnya tidak melenceng dari visi dan misi yayasan nirlaba. Salah satunya, World Vision Indonesia (WVI). Walaupun belum ada aturan baku tentang good NGO governance, WVI berusaha mengelola internal lembaganya seperti modern corporation yang memperhatikan kepentingan stakeholder dan shareholder.

Potret kesuksesan WVI setidaknya tergambar dari besarnya dana kelolaan. Lihat saja, hingga tahun 2009 WVI mengelola dana US$ 23 juta. Sementara dana World Vision global terkumpul US$ 3 miliar. Lalu, dalam hal pemberian kompensasi ke karyawan, WVI dikenal standarnya lebih tinggi ketimbang LSM lain dan sudah menerapkan Balanced Scorecard (BSC) untuk mengukur kinerja karyawan.

Anda pasti bertanya-tanya bagaimana WVI mengelola organisasinya sehingga menuai hasil memuaskan. Nah, sebelum panjang lebar membahas best practise manajemen WVI, perlu diketahui sejarah keberadaan serta visi-misinya.

WVI adalah LSM jaringan World Vision asal Amerika Serikat yang didirikan oleh Dr. Robert Pierce tahun 1950. Sebagai pemimpin Kristen dan pembuat film, Pierce tergerak oleh dampak kemiskinan dan Perang Korea terhadap kehidupan anak-anak yang menderita.

Di Indonesia, pelayanan World Vision dimulai tahun 1960 saat membuka kantor perdananya di Batu, Malang, Jawa Timur. Beberapa sukarelawan berperan aktif dalam mengelola LSM tersebut di bawah pengawasan German Eddey yang dikenal sebagai direktur WVI pertama. Kala itu pelayanan difokuskan untuk penyediaan pendidikan dan kesehatan bagi anak-anak di sejumlah panti asuhan di Jawa.

Trihadi Saptoadi menjelaskan, visi WVI adalah setiap anak itu hidup seutuhnya; setiap hati untuk mewujudkannya. “Artinya, ada dua pihak yang menjadi target utama WVI: anak-anak dan society, termasuk internal organisasi WVI,” kata Direktur Nasional WVI itu.

Misi WVI adalah ingin melihat transformasi manusia yang ter-develop dengan baik dan benar dari aspek fisik, intelektual, emosi yang stabil dan spiritual. Itulah yang disebut “anak hidup seutuhnya”, yaitu anak yang merdeka, sehat fisik dan jasmani, sehat mental, serta berpendidikan dan berkepribadian baik karena percaya pada Tuhan. “Kami (WVI) terpanggil mewujudkan misi berdasarkan nilai-nilai Kristiani,” ujar Trihadi. Namun, dia menegaskan, meski didasari nilai-nilai Kristiani, WVI bukan lembaga misionaris. Trihadi menambahkan, ”Kami tidak bergerak atas nama gereja atau punya gereja. Tapi, WVI itu lembaga kemanusiaan yang bergerak dan bekerja untuk mewujudkan anak-anak hidup seutuhnya tanpa memandang unsur SARA.”

Lalu, bagaimana gaya manajemen modern laiknya sebuah perusahaan yang diterapkan WVI?

Bagi Trihadi, NGO itu tak ubahnya organisasi bisnis. Walaupun tidak profit oriented, WVI juga need fund raiser, need fund trust dan need good image. LSM ini membutuhkan penyandang dana, kepercayaan mengelola dana plus citra yang baik. Dan seiring membesarnya dana kelolaan dan organisasi WVI, “Kami menata ulang seluruh aspek organisasi, termasuk retain dan develop karier karyawan,” ucap pria kelahiran Bali, 16 Desember 1961, itu.

Untuk mendapatkan donatur, sebagaimana dituturkan Katarina Hardono, WVI tidak semata-mata menjual isu kemiskinan atau kesedihan. “Kami datang ke para fund raiser untuk memasarkan sebuah isu solusi pengentasan persoalan anak-anak. Kami menjadikan mereka mitra yang sevisi dan semisi dengan kami,” Direktur Komunikasi Pemasaran Strategis WVI itu mengungkapkan.

Katarina mengaku pihaknya tidak main-main dalam memasarkan WVI lantaran mempertaruhkan kredibilitas organisasi yang sudah mendunia. Menurutnya, yang dijual WVI adalah harapan dan solusi bahwa dengan program LSM ini, anak-anak akan memiliki kehidupan yang lebih baik. Yang jelas, Katarina dan timnya memosisikan pihaknya sejajar dengan calon donatur atau klien. Agar WVI tidak terkesan menengadahkan tangan begitu saja, pihaknya datang dengan bendera organisasi yang kredibilitas dan akuntabilitasnya sangat terjaga.

Sejauh ini, perusahaan yang menjadi donatur atau mitra WVI adalah korporasi yang sangat kredibel di dunia. Sebut saja, Chevron, Indofood, Johnson & Johnson serta Unilever. Walaupun begitu, Katarina mengklaim, WVI selektif dalam memilih donatur. “Bukannya kami sombong. Biarpun mereka berminat menjadi partner, tapi bila tidak sesuai dengan visi kami, akan kami tolak,” katanya menegaskan. Alhasil, due dilligence pun dilakukan terhadap calon donor. WVI tidak mau bermitra dengan perusahaan yang basisnya sektor rokok dan minuman keras, atau citra perusahaannya sangat terkenal dengan pencucian uang dan kental korupsi-kolusi-nepotisme.

Dijelaskan Trihadi, sumber pendanaan WVI, sebesar 70% dari individual dan 30% korporasi. Donaturnya mayoritas dari luar negeri; terbesar dari AS, Kanada dan Australia. Di lapis kedua, penyandang dana dari Hong Kong, Belanda, Taiwan serta Jepang.

Sementara, untuk mengelola dana, WVI berusaha bekerja lebih profesional, transparan dan lebih terpercaya. Pendonor menuntut adanya reporting pengelolaan dana yang dipercaya akuntabilitasnya. Itulah sebabnya, aliran dana WVI dapat dipantau secara real on time dan online yang bisa dimonitor di seluruh jaringan World Vision dunia. Apalagi, WVI juga dipantau secara rutin oleh tim senior manajemen World Vision global.

Memang dana kelolaan WVI besar, tetapi untuk operasional tidak bisa sewenang-wenang. Umumnya dari dana yang diberikan donor itu, sebanyak 10%-20% dipakai untuk biaya operasional manajemen dan administrasi.

Guna membangun citra yang baik, WVI mengundang berbagai media untuk mengikuti program-program layanannya. Ini dilakukan karena pihaknya tidak mungkin memasang iklan besar-besaran di media nasional yang biayanya mahal untuk branding. Apalagi, membangun awareness seperti itu pasti akan dipertanyakan oleh donatur karena termasuk penggunaan dana yang tidak efisien.

Selain strategi mencari fund raiser, mengelola dana dan melakukan branding NGO, tak kalah pentingnya menjadi perhatian manajemen WVI adalah mengelola SDM. WVI menerapkan BSC untuk menilai kinerja karyawan dan organisasi secara fair dan transparan. BSC juga menjadi tool yang bisa membantu WVI lebih meningkatkan kompetensi diri, misalnya bagaimana memahami proses rekrutmen, mempertahankan karyawan dan meningkatkan leadership skill.

Pada tahap awal mengelola SDM, yang dilakukan adalah merekrut orang-orang terbaik. Kandidat mesti multitalenta, menguasai bahasa asing, kreatif, mobilitasnya tinggi, bisa bekerja dalam tekanan deadline, mampu bekerja dalam lingkungan yang multikultural, responsif, sanggup bekerja di lingkungan yang tidak nyaman saat bertugas di daerah kumuh, dan sebagainya.

Sekarang total karyawan WVI berjumlah 935 orang. Sama halnya dengan organisasi NGO dunia, SDM WVI terdiri dari tiga lapisan lingkaran. Lapisan pertama, pegawai inti; lapisan kedua, orang yang bekerja by project; lapisan ketiga, volunter. Untuk pegawai inti, ada 13 orang yang duduk di level manajemen senior.

Ketatnya seleksi itu diimbangi dengan kompensasi yang sepadan. WVI menggaji karyawan di atas LSM lain meski tidak sejajar dengan NGO di bawah PBB, seperti USAID, UNESCO dan UNICEF. “Dalam penerapan sistem kompensasi karyawan, kami bersaing dengan OXFAM atau perusahaan kelas menengah, walaupun tidak sebanding dengan IBM,” ungkap Trihadi yang meraih gelar MBA dari Institut Pengembangan Manajemen Indonesia dan Mount Eliza Business School, Monash University, Melbourne, Australia.

Jenjang karier karyawan WVI juga jelas. Bagi pegawai berprestasi, terbuka kesempatan berkarier di World Vision level global. Contohnya, Trihadi pernah bertugas di World Vision Cina, Hong Kong, Laos, Nepal dan AS. Di ASEAN, ada tiga direktur World Vision yang asalnya orang Indonesia, yakni di kantor Indonesia, Kamboja dan Myanmar. “Saya dulu masuk ke World Vision sejak masih level staf. Intinya, bekerja di sini juga merupakan panggilan hati. Banyak benefit yang segala sesuatunya tidak bisa dinilai dengan uang. Bukan berarti kami tidak butuh uang, tapi umumnya rata-rata profil karyawan World Vision adalah orang-orang yang bekerja dan berpikir tidak semata-mata demi uang,” ujar ayah Ramani Gaia Putyarni dan Kinari Pilar Adiarni itu.

Kualitas pendidikan karyawan terus ditingkatkan. Kesempatan karyawan WVI mendapatkan beasiswa di dalam dan luar negeri cukup banyak. Bahkan, level manajemen senior ke atas dibiayai WVI supaya kuliah MBA di Universitas Indonesia, Institut Teknologi Bandung atau institusi pendidikan lain.

Sejatinya, penerapan BSC di WVI sejak dua tahun lalu itu sudah sampai pada level departemen, di mana Key Perfomance Indicator-nya telah menyasar individu, meski baru sampai level manajer dan supervisor. Di atas departemen ada divisi. Adapun di bawah departemen ada unit kerja.

Dalam sosialisasi BSC, WVI memiliki Strategic Management Team yang beranggotakan tiga orang. Mereka memberi laporan langsung kepada Trihadi yang berperan sebagai direktur nasional. Merekalah yang berkeliling dalam sosialisasi BSC ke seluruh unit kerja WVI. Intinya, tool ini lebih bisa melatih cara kerja dan proses bisnis agar lebih efektif, efisien dan tepat sasaran. BSC juga menjadi acuan untuk mengevaluasi proses bisnis WVI.

Penerapan BSC di WVI jelas patut dihargai. Sebab di tempat lain, menurut Agus Pambagio, tidak bisa diterapkan dan kurang relevan. Pasalnya, jenjang karier di LSM sering tidak terlalu jelas, sehingga penerapan BSC tidak bisa serta-merta menjawab kebutuhan volunter di lembaga ini. “Apalagi, karier tertinggi di LSM cuma menjadi pengurus harian atau direktur. Jadi, efektivitas BSC tidak terlalu terlihat. Oleh karena itu, BSC harus dimodifikasi sesuai dengan kebutuhan di lapangan. Sedangkan soal kinerja LSM, semua sangat tergantung pada profesionalisme volunternya,” kata pemerhati kebijakan publik dan perlindungan konsumen itu.

Nah, terkait dengan penciptaan leaders, biasanya NGO tergantung pada sosok pendirinya. Akibatnya, proses regenerasi sering mandul. Sebaliknya, meski organisasi WVI kian membesar, Trihadi mengklaim, pihaknya tidak tergantung pada seorang figur. Itulah sebabnya, WVI selalu membutuhkan banyak tenaga muda baru dan mayoritas tenaga manajemennya berusia 25-45 tahun.

Bagaimana dengan pengelolaan program layanan WVI? Trihadi mengungkapkan, program kerja WVI mengacu pada visi dan misinya itu yang mencakup tiga hal utama: pengembangan jangka panjang, emergency response (tanggap darurat) dan advokasi. Di luar itu, ada pengembangan SDM, nilai-nilai budaya organisasi dan partnering. Hebatnya, tool BSC juga menjangkau program kerja WVI yang terdiri dari 42 program, yang tersebar di 42 kabupaten dari Aceh hingga Papua.

Bentuk kegiatan program WVI, di antaranya, memenuhi kebutuhan air bersih anak-anak Nusa Tenggara Timur, meningkatkan pendidikan untuk anak-anak terlantar di Jakarta, menyantuni sejumlah panti asuhan, serta memberikan bantuan untuk korban tsunami/gempa di Aceh sebesar Rp 40 miliar dan korban gempa di Jawa Barat Rp 5 miliar.

Kendati tidak terlalu mengenal WVI, Agus beberapa kali bersama-sama di Indonesia Peduli dengan LSM itu saat memberi bantuan kepada korban gempa di Aceh dan Yogyakarta. Kerja sama WVI dengan LSM lokal memang tidak terlalu berkembang. “WVI tidak terlalu banyak berkomunikasi dengan LSM lokal,” katanya. Ini dinilainya wajar karena kerja sama antara LSM internasional dan LSM lokal biasanya pada financing program. Sementara WVI lebih sering menggelar program riil seperti pembagian produk langsung.

Bagi Agus, World Vision yang dikenalnya tidak berbeda dari private voluntery organization (PVO) dari luar negeri pada umumnya: memiliki jaringan global dan dukungan dana besar. Di AS, PVO biasanya pihak yang memiliki dana, lalu dana disalurkan ke masyarakat melalui LSM. Namun, World Vision kini tidak hanya sebagai PVO, tetapi juga aktif berperan sebagai NGO di Indonesia.

Terlepas dari kelebihan dan kekurangannya, upaya mengelola WVI laiknya manajemen modern tentu patut diapresiasi.

Reportase: Tutut Handayani & Ahmad Yasir Saputra
Riset: Dian Solihati

~ oleh cahyani pada Februari 4, 2010.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

 
%d blogger menyukai ini: